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曹衛國:修煉高效經營,穿越周期的成長

2022年05月10日10:12 來源:今日工程機械

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  曹衛國


  中國工程機械工業協會代理商工作委員會常務副會長


  浙江立洋機械有限公司、


  浙江山推工程機械有限公司董事長


  今年,對于很多人來說都非常艱難和不易,對于工程機械行業的代理商來說尤其如此。以整機銷售為主營業務的傳統商業模式迎來更為猛烈的沖擊,我們不得不面對,果實低垂的時代已經過去。


  中國工程機械代理商多年以來“以整機銷售毛利為主營”的傳統商業模式,需要轉型升級為適應目前新市場環境下的健康商業模式。這是一個脫胎換骨的痛苦過程,這個過程需要尊重市場規律、經濟規律和行業規律。


  轉型升級的核心追求,應該圍繞提高效率,降低成本和費用以及新增收益(新引擎)等幾個維度,同時可能還需要有果斷放棄的勇氣,進行資源重新配置。敢于否定過往的成功,善于創新和探索,堅定長期主義戰略追求,扎實自身管理能力和公司執行力。


  時代交疊,矛盾凸顯


  我們必須清醒地認識到,之前的高毛利時代已經一去不復返,行業正在經歷多波疊加的重大轉折。


  眼前的困難也不是短期的,它將伴隨我們較長的一段時間,直至2025年或將出現改觀。


  2022年行業市場格局已成定勢,矛盾將在此凸顯,主要表現在這幾個方面。


  其一,市場需求大幅度下行。受2021年異常巨量銷售的正?;貧w、整體宏觀經濟變化以及疫情影響,預計2022年挖掘機國內銷售同比下降40%以上,裝載機、推土機、壓路機等工程機械同比也將大幅下降,前低后高難見。


  其二,價格戰將進一步蔓延至中大挖,且將持續2~3年。盡管市場下行、代理商虧損,但主機廠利潤還比較可觀,相應供應鏈配套企業并沒有完全殃及;產能依然嚴重過剩;加之不同體制下品牌及其代理商的經營觀點不同,競爭維度和生命周期不同,競爭依然存在甚至更為激烈。從市場競爭的本質來講,價格戰將不可避免地繼續存在。


  其三,品牌集中度將進一步提高,國內市場外資品牌進一步“階段性”邊緣化。


  行業各種矛盾和問題,在2022年進一步凸顯。主機廠的品牌戰略、實力與競爭力將面臨嚴峻考驗,而行業代理商的管理能力、生命力以及信心也會受到嚴重挑戰。


  健康“活著”的指標是什么?


  “一定要想辦法活下來!”


  這是與眾多代理商溝通中,大家的基本共識。時局艱難,什么叫“活下來”?健康“活著”的指標是什么?結合浙江立洋30年的經營經歷,以及對代理商企業屬性的理解,和大家一起分享,代理商要想健康的活下來的三個指標。


  第一,現金流不要斷裂。代理商現金流斷裂的主要幾大原因,包括:巨大的逾期應收款;被要求履行巨大的客戶信用銷售連帶擔保責任;占用資金買斷庫存行為,現金流未能及時“滾動”起來;巨大的逾期執行車庫存及以舊換新二手機庫存;大量租不出去的設備堆積大量的設備等。


  這些問題都需要代理商及時充分評估,每個月滾動做現金流測算,起碼做好一年的風險預測,甚至到2025年的規劃。


  這是代理商“活下去”要高度關注的第一個問題。


  第二,不要巨額虧損。一般代理商憑借多年積累,稍微虧一點沒關系,賭錢輸掉一點沒關系,但是你不要全部輸掉。因為在2014年、2015年曾出現過斷崖式下滑,很多公司未能及時調整公司各項費用支出,出現了上千萬甚至上億元虧損的情況。


  第三,核心員工不要流失。這包括優秀的銷售、技術服務人員、管理人才等等都是健康“活著”的另外一個重要標志。對代理商而言,人是最核心的,代理商所有的能力,所有的競爭力都是依附在人的身上。


  評價一個代理商的指標有非常多,但避免現金流斷裂、巨額虧損以及員工流失,我認為這是代理商“活下來”一點都不能有閃失的三大重要指標。


  “效率”驅動變革


  代理商改善和比拼的本質是“效率”!


  影響代理商經營好壞的三大核心要素是:宏觀經濟環境、所代理品牌競爭力以及代理商自身的實力。在外部環境相同的條件下,只有代理商自身的實力,是代理商可以作為或者應該去作為的一個內容。


  企業的核心優勢各種各樣,有的是資本,有的是品牌地位,有的是領先的技術,有的是顛覆式的創新……而對于我們代理商來講,代理商能力的本質是“效率”,改善和比拼的也是“效率”。


  人均效率(人均臺量、人均銷售、人均毛利、人均服務臺量……);


  資本、資產、庫存、應收款周轉效率;


  費用效率、成本效率;


  工作時間效率……


  我們每一年的管理提升、問題診斷以及管理整改的實施,全部是圍繞提高效率來進行。所有的改善,都是圍繞如何加分子,如何減分母而來。所謂分子,指的是收入,分母減的就是支出。


  我們比較一家代理商,誰的做的好,誰做的不好,誰的風險大,誰的風險小,其實比的全是效率。


  高效經營,加分子


  以整機銷售為主營收入的時代過去了!


  在目前的市場環境下,要想辦法加分子,增加收入來源。


  一直以來,代理商始終以整機銷售為主營業務,而現在整機銷售毛利微薄問題日益凸顯。我們應該向汽車4S店學習,以后市場為主。我研究過寶馬某汽車4S店,該店整機銷售毛利只有2~5%,每年整車銷售毛利1200多萬元,而后市場毛利達5500多萬元,來自于保養、維修、裝飾、洗車、配件、金融服務、年審服務、保險服務、二手車服務、保修公司委托修理等等,完全構成了新的健康運營模式,值得我們學習。


  代理商應關注屬具市場,尤其是特種應用的屬具。


  隨著這兩年工程機械行業用戶的不斷成熟,各種應用的屬具已經非常多,代理商應多關注屬具市場,尤其以特種應用的屬具。以我們公司為例,我們之前也不參與屬具銷售,但這幾年重視起來,2021年屬具銷量已經超670多個。


  重視后市場收益,特別是配件市場。


  中國市場上200多萬臺挖掘機的配件需求是巨大的。我們代理商原來以主機盈利為主,因此配件銷售這些“邊角料”我們沒有去“吃它”,這滋生了一個龐大的街邊配件店市場,我認為這是個巨大的藍海。


  呼吁維修有償收費。


  工程機械代理商維修服務原來主要履行的是服務滿意度職能,維修收費非常低,絕大部分代理商維修服務部單獨核算虧損,一個獨當一面的維修服務人員他們的維修價值沒有得到價格上的體現。浙江立洋也一直在推行維修收費的模式。我呼吁行業應重視此方面問題,將維修服務的價值體現在價格上。


  行業內也有很多代理商探索經營性租賃、從事工程施工以及礦山開鏟作業分包等業務。但是,一定要認識到只有核心競爭力、核心能力,才能構建合理商業模式,才能在競爭中取勝。


  加分子還可以發散性思考去創新增加收入,比如線上營銷,以及綜合成套設備解決方案等。


  高效經營,減分母


  提升代理商效率,必須抓主要矛盾,現階段更必須減分母,精細管理減少支出。


  代理商的支出排在第一位的是工資獎金,這個費用占公司支出的50%左右;第二是整機運費支出;第三個支出是整個公司的汽車費用。如果把前面三項支出管好,已經把70~80%的費用都管了。


  精減工資獎金的支出,采取簡單粗暴的裁員并不是最好的方法,而是要最經濟的用人,用高效率的人。以浙江立洋為例,公司員工200人左右,過去幾年我們的人均銷售收入在470萬元以上。行業代理商的平均人均銷售收入大概在300萬元左右,有不少代理商的人均銷售收入只有200多萬元,當然也有達到500萬元左右的,但是相對較少。


  10年以上的老員工在浙江立洋占比很大,困難時期,迫不得已盡量也是降薪不減人。蜜蜂是春天采蜜,而冬天要養,在冬天的時候你更應該為他們提供一個避風港。


  作為一個要長期發展的企業,必須堅持和利益關聯方始終堅持互贏的基本原則,包括和品牌公司、和客戶、和員工這才是一個企業家正確的發展之道。


  其次,精減整機運費。2020年浙江立洋又一次實施整機運費整治,一次治理節約整機運費12%,一年減少運費近100萬元。辦法很簡單:1、運價招標;2、“結算運距”要求嚴格按“設備運輸起始和目的地的GPS坐標、按百度貨運版地圖軌跡公里數”計算,每一單核查;3、每次認真大小配載、小挖合并配載、回程配載。


  代理商的經營管理還有很多細節,包括汽車油費、修理費、年審費、差旅費等,都能夠非常有效地精細化控制每一個環節,無精細不生存。


  另外要謹慎擴張性投資,更不能心存僥幸地“賭”。市場下行階段,會產生很多商機誘惑,但是一定要充分分析、評估,測算,謹慎投入。


  提高經營效率,并非一蹴而就。需要不斷積累、不斷修煉、不斷磨難才能建立,而一旦形成將成為公司的核心能力,并轉換成核心競爭力。代理商的最佳狀態也應該是:高效率實現好業績、高收益與高薪資。


  在這時代交疊的背景之下,我們過去熟知的以整機銷售為主營業務的商業模式正在瓦解,新的商業模式正在建立。周期性下行之時,我們更應該回歸本質,才能穿越周期的成長。

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